《哈佛商业评论》曾刊登文章：《有远见的CEO必须做三件事》——管理现在、有选择地忘记过去、开创未来。文章说，公司若想经久不衰，就必须使自己的维持力、颠覆力和创造力保持恰当的平衡，实现这一平衡是CEO的首要任务。
其实，现代学校也如此，校长作为学校的“CEO”，要实现这样的平衡，也必须带领全体一起来做好三件事：管理现在，善待过去，开创未来。
维持力，就是对“今天”的把握。李大钊曾说，“世间最可宝贵的就是‘今’，最易丧失的也是‘今’。它最容易丧失，所以最可宝贵。”校长管理学校的“今天”，就是要让人在此时、此身、此地有看得见、摸得着、做得了的实实在在，只有“今天”才是教育的人间烟火，只有“现在”才是学校的真真切切。当我们想让一所学校变好时，就要与师生一起来触摸“今天”，把握“今天”。
“现在”，对应的是维持力。作为校长，增强维持力有三个重要的靶向：一是愿景，二是策略，三是成事，也分别对应三张图：愿景图、线路图、风景图。
愿景是“想得到的美丽”。对校长而言，所谓愿景，就是和师生一起把学校带到某个地方，在特定的时空中，把学校办成理想的样子。愿景，是目光的远见、目标的期待、旗帜的召唤、人心的凝聚、前进的鞭策、自信的表达。
当年蔡元培履新北大时就曾意识到，“若没有一个伟大的梦想或愿景，则每天忙的都是琐碎之事。”很快，他提出办好北大的三大构想：
第一类是发展性构想，确保学生群对研究学问的持续性志趣，确保教授群对研究学问原创性成就策略的执行，以使新北大愿景能如期实现；
第二类是支援性构想，包括与学校发展有关，但不在发展性构想类的项目，如设备添购、经费募集、联络情谊等，以使北大有比较丰裕的教育环境；
第三类是维生性构想，指发生了各类纷扰的偶发性事件时，需立即加以安顿与处理，以使北大有基本稳定的教育环境。
2017年，我“千里走单骑”来到中原，走进艾瑞德学校，首先带领师生制定学校未来三年规划——三年之后，学校要实现“郑州闻名、中原知名、全国有名”，提出“走自然生长教育之路、办有温度有故事学校”的办学理念，引领学校向“儿童自然生长的栖息地”的“诗和远方”走去。现在看来，我们基本做到了。
策略是“看得见的风景”。策略，是事关重大发展的核心办法和关键举措，是指向愿景与目标的、指向发展的、突出行动性的、有系统性的、有科学性和艺术性的。
我国《义务教育学校校长专业标准》提出校长的6项专业职责：规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部环境。我以为，校长的办学策略，应该是紧紧围绕这六个方面，在不同时期针对性的“重点抓”。
近几年，我们把“引领教师成长”作为学校发展的“牛鼻子”，提出了“每一位教师都是珍贵的存在”的教师观，“有温度、有高度、有故事、有本事”的教师成长目标。接着，又推出“研、读、写、讲、种”的教师成长五件套，并成立对应的项目组，大家在里头自主发展。
而学校的任务，是铺路子、架梯子、搭台子、给牌子、造林子，并在机制上做好保障。这样的策略，是从人性善的角度来考虑的，所有的办法都是基于人、为了人、成就人。
如果说愿景是“因为相信而看见”，成事就是“因为看见而相信”，我们只有通过一个又一个的胜利来证明我们是战士，否则就是做无谓的牺牲。我们是享受生活的游人，而不是疲惫颠簸的旅人。
做事是过程，成事是目的，作为校长，既是个“thinker”（思考者），也是个“doer”（实干家），不仅要自己做事、成事，更要带领一群人做成一件事，又做成一件事，让集体逐渐对实现梦想拥有把握。成事是对承诺的“兑现”，也是对能力的“变现”。
约翰·麦克斯韦尔提出，领导力的5个层次分别是：职位、认同、生产、立人、巅峰。成事是属于第三个层次的“生产”，人们追随你是因为你对组织作出的贡献，是基于成果的，办大事、做成事、有故事，大家才会相信你、服你，你才会有更好的维持力。
这里的“过去”，是指曾经的成绩和荣誉。诗人席勒说，“时间的步伐有三种：未来姗姗来迟，现在像箭一般飞逝，过去永远静立不动。”既如此，我们就不要去搅动“过去”的那一池春水，让它静止吧。不躺在过去的“功劳簿”上沾沾自喜，要面对今天的“作业本”而战战兢兢。
颠覆力，就是敢于正视“过去”，敢于否定自我。辩证法的“否定之否定规律”表明，事物发展的整个过程是由肯定、否定和否定之否定诸环节构成，否定之否定是过程的核心。没有自我颠覆力，就没有迭代成长。
如何增强颠覆力？有三个靶向：放下、谦逊、研究，也即放空自己，看见他人，重新出发。
放空自己。过去的水再满，也要勇敢倒掉，成长是一生的事，要多背行囊，少背包袱。海嘉教育理事长王伟博士在面试校长时，如果这位校长一直喋喋不休昔日的辉煌，那基本就没戏了。王博士说，我要的是能带队伍走向未来的人，而不是陶醉在过去的人。
到过艾瑞德学校的教育同仁都说，艾瑞德人的办学理念和教育表达都有着独特的小清新，让人喜欢，让人记得。比如“干净、有序、读书”的校风，“每一位学生都是美丽的不同”的学生观，“学校温暖的符号、师生成长的道具”的校长观……这些都是土生土长、现生现长的。当我们敢于放下“过去”，老师们就乐于接受现在，生发新鲜的东西。
谦逊是一种态度，更是一种能力。“谦受益、满招损”是古训，稻盛和夫的六项精进中有一条是“要谦虚，不要骄傲”。谦虚的人都是面向未来的，骄傲的人都是指向过去的。
近年来，我们倡导将“真实、善良、谦卑、坚持”作为教师成长的暗物质，并逐渐形成学校的文化。平均年龄34岁的教师群体，如果没有谦虚来做底色，就容易形成争强好胜、水落石出，而非百花齐放、水涨船高的局面。
作为校长，这些年我在管理团队中“表现”得不如他人，常常说“我也不会”“我也不知道”“我也没想到”。我和团队一起拍照时，常常不在所谓的“C位”，不求在中心，但愿在心中。渐渐地，我和老师就成了一起成长的同路人、赶路人。
我们还把谦虚转为教育的内容，在学校推行师生互行鞠躬礼。当一个人主动低下头、弯下腰时，就是在表达自己的“低”，也就看到了别人的“高”。
当然，完全忘记过去，则会陷入虚无。有选择地忘记过去，才是对昨天的善待，对自己的厚爱。
研究过去，是一次选择、扬弃的过程，是一次“反刍”，把好的经验上升为理论，总结其本质和规律，发现不足，让它对“今天”发挥作用。“过去”不一定要成为旗子，但可以成为一面镜子。因为，现在、未来“总处在过去的掌心之中”。
未来不是在遥远的地方等着我们，而是我们从现在出发，走向它。儿童是未来的主人，有什么样的儿童就有什么样的未来，而教育就是要带着儿童走向未来，“教师是过去和未来之间的一个活的环节”（乌申斯基）。
未来学校的未来在哪里呢？早在2017年，成尚荣先生就站在哲学的高度指出，未来学校的未来“隐藏在历史的文化密码之中”“总是在现在，即在现实建构中”“在对未来深情而又深切的瞭望中”。
德鲁克认为，“管理者的一项具体任务，就是要把今天的资源投入到创造未来中去。”创造力是通向未来最重要的力量，创造也是人类特有的一种综合本领。
作为校长，该如何增强创造力呢？我以为，也有三个重要的靶向：学习、对话、共享。学习是通向未来的钥匙，对话让人与人之间更加平等而坦诚，共享是一种点燃智慧的碰撞。
古人云，“活到老，学到老”。“活到老”是人自然生命的延伸，是走向终结的，而“学到老”是人精神生命的拓展，是走向未来的。校长的使命重在对学校学习型组织的建设，这才是创新的发动机。著名管理大师彼得·圣吉就明确指出，“从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。”
艾瑞德学校“研、读、写、讲、种”教师成长五件套，指向“专业”，更指向面向未来的学习，指向教师丰盈人格的形成，需要教师身体力行。在学生心中，艾瑞德老师是教师，是学习者，是写作者，是演讲者，是农夫，每一种身份都意味着一种独特的创造，创造着师生每一天的生活，让师生的精神丰盈起来。
作为校长，我也是“五件套”的践行者，还有诸如“校长60秒”“日精进打卡”“校长8:30电线项与众不同的坚持。在学习中创造，在创造中学习，并在无形中影响着学生，许多学生也有了自己的“多件套”。坚持成文化，创造为日常。
对话是交流，是沟通，唯有平等的对话才是有意义的。好的“对话”是平等的、自由的、反思的、超脱的、具备创造力的，它有三个要素：倾听、参与、坦诚。
日本学者佐藤学认为，学习的本质就是展开与客观世界、他人和自我的三重对话，在建构其三重关系中，建构外在世界、同伴和自我的概念。
在面向未来的学校管理中，“对话”尤其重要。我们学校课堂教学价值观的五要素，是“基于关系的相遇与对话，基于自主的探索与发现，基于合作的互动与体验，基于理解的分享与表达，基于发展的激励与评价”。
首当其冲的，“相遇与对话”就是解决关系问题的，我们倡导“我和你”而不是“我让你”、师生对线分贝、每一个学生都有情感联系人等。关系解决了，后面一连串问题就迎刃而解了。
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”“众人拾柴火焰高”，这就是共享。共享，让世界和生活变得多样化，没有你的我的，最终是我们的。开源性、区块链、大数据，都是建立在共享的机制下，最终达成共享。
新课标要求跨学科、项目制、综合性、实践性，这个前提是需要形成学校的共享文化，壁垒没了，沟壑平了，学校湿润了，共享才能成为现实。
几年来，我们推行小组合作式的课堂、分享式会议、跨部门交流、跨学科办公、项目化小组、赋能式授权，逐步营造这种共享文化。于是，师生被点燃，学校被激活，生态被改变，这是一所“开创未来、拥抱明天”的学校。
法国小说家加缪说，“对未来的真正慷慨，是把一切献给现在。”有远见的校长们，让我们现在一起来做好三件事：管理现在、善待过去、开创未来。正如车尔尼雪夫斯基所说，“未来是光明而美丽的，爱它吧，向它突进，为它工作，迎接它，尽可能地使它变成为现实吧！”